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domingo, 2 de maio de 2010

O Planejamento Estratégico - Série: Os Executivos - Cap. 13

O Planejamento sempre existiu nas corporações, mas a partir da década de 70 ele sofreu mudanças profundas, motivado principalmente, pela concorrência acirrada das indústrias japonesas. Se antes ele era mais orçamentário e financeiro, ele se transformou em um processo gerencial que iria guiar a empresa para possibilitar sua sobrevivência e crescimento num ambiente cada vez mais hostil e duvidoso.


No Brasil, este novo conceito, passa a ser implantado nas empresas, depois que o Collor disse que nossos automóveis não passavam de umas carroças. O empresário tupiniquim até então, vivia no paraíso, não havia concorrência com os estrangeiros.


A vida era confortável, o empresário vendia umas bugigangas, que se não davam muito lucro, pois qualquer produto nacional naquela época parava de funcionar após uns três dias, e geravam custos ao ir para a garantia. Mas isto, era plenamente recompensado pela inflação e a tal da correção monetária, o que possibilitava lucros nas aplicações financeiras: o empresário vendia produtos à vista, e comprava a matéria prima à prazo.


Mas, de repente, tudo começa a mudar lentamente, lógico, pois o Brasil ainda era dominado por estatais, e tudo acontecia no intervalo entre uma greve e outra. As greves eram políticas, em sua maioria, comandadas pelo PT e uns partidozinhos do PC, que depois do fim do comunismo, se dividiram, e como tinham poucos filiados, que não se entendiam, cada qual criou o seu próprio PC. O PC do B, era de um tal de Benedito, o PC do C, de um tal Carlito, e assim por diante.


Os funcionários públicos, eram massa de manobra destas filiações obscuras e retrógradas, e quando os sindicatos marcavam uma greve eles saíam felizes e cantando pelos corredores das repartições:


- Vamos a la playa, oh oh oh oh.


Não sei se vocês perceberam que as greves desapareceram no governo do PT, mas vencendo a oposição, elas voltam novamente, e voltam também os PCs, os sindicatos e todas aquelas coisas que os arqueólogos julgavam extintas.


Bem, logo que as estatais começaram a ser vendidas, houve também o fim da reserva de mercado. Os produtos importados passaram a competir com os nacionais, e claro, as empresas entraram em pânico, imaginando que iriam perder a boquinha, e que o mercado ia ser dominado pelas multinacionais. Na verdade ele já era dominado por multinacionais, mas mesmo elas tinham alma brasileira, tanto é que em nossas ruas rodavam os magníficos chevettes e brasílias, vejam os senhores, carros que eram perigosos até parados. Mas esta é outra história.


Em virtude desta mudança no cenário nacional, as empresas procuraram se modernizar, e a maioria, contratou consultores, que leram manuais americanos de planejamento estratégico, muitos deles comprados em sebos por lá. Enfim, no fritar dos ovos, elas criaram as áreas de planejamento estratégico, mesmo tendo desconfianças quanto à utilidade delas.


Certa vez, numa empresa em que trabalhei, reuniu-se a cúpula para definir a missão, que é uma parte chave do planejamento estratégico, pois ela define o que a empresa almeja e seu comportamento perante a sociedade e funcionários.


Nesta época eu era aspirante a executivo, e fui conversar com meu chefe que me contou as novas da reunião com o famoso consultor. Ele apresentou aos estupefatos executivos, o caso da Komatsu, que era uma empresinha japonesa de máquinas pesadas, tipo moto niveladoras, cuja missão era: encurralar a Caterpillar, a gigante da área e tomar seu lugar.


É realmente uma coisa que só acontece com orientais e praticantes de umbanda, a tal missão foi incorporada de tal forma pelos Jaspions da Komatsu que ela chegou ao segundo lugar entre fabricantes de veículos pesados. Mas este negócio de querer passar alguém a qualquer custo nunca funciona, pois isto deu forças à Caterpillar para se remodelar e se manter até hoje no primeiro lugar.


Havia, acho, na missão Komatsu, alguma coisa rancorosa, vestígios ainda da segunda guerra, de querer ultrapassar o concorrente americano e ser a número um a todo custo.


Bem, os executivos da empresa na qual eu trabalhava, devem ter recebido uma lavagem cerebral semelhante à dos japas na Komatsu, e meu chefe disse em alto e bom som:


- Nossa missão é ser a primeira empresa no mundo, no ramo de nosso negócio!


Eu respondi a queima roupa:


- Chefe, mas a primeira com certeza vai ser a empresa da China, pois lá tem bilhões de clientes, e só tem uma companhia neste ramo de negócios.


O chefe, subitamente, pareceu paralisado. Seus olhos de garoupa morta fixaram um ponto qualquer na parede, e de repente ele deu um salto, pegou sua pastinha 007 e saiu derrubando copos, cadeiras e quem passasse pelo seu caminho. Acho que ele foi tentar mudar a missão.


Não conseguiu, pois ser a segunda do mundo não pegava bem, achavam eles, então ou era a primeira ou nada. A missão durou uns tempos, assim meio escondida até ser substituída por outra mais realista.


O engraçado é que a missão da Toyota é ser uma segunda Ford e ela se transformou na maior companhia automobilística do planeta. Mas subida de empresas é como escalar montanhas: quanto mais alto se chega, mais rápido se desce. Mais dia menos dia a Toyota vai ser superada pela Hyundai, que também será superada por alguma companhia Chinesa. O que prova que mania de grandeza é mais passageira que política econômica no Brasil.


Um tempo depois, me pediram para ir participar da equipe que estava tentando fazer o primeiro planejamento estratégico da empresa e que não saía do lugar. Fui até lá. Nunca tinha ouvido falar naquela coisa, mas li o manual, e na primeira reunião já estava falando mais que a maioria.


O plano deles era terminar o planejamento dentro de 6 meses, e eu disse:


- Mas isto dá para fazer em uma semana!


Sempre tive este péssimo hábito de querer fazer as coisas no prazo que elas requerem. Na verdade, as pessoas não gostam disto, pois se todos fizessem as coisas rapidinhas, as empresas iriam cortar metade de seus funcionários, e o desemprego seria global. Melhor é manter o padrão, se 2 pessoas conseguem fazer um projeto em uma semana, coloca-se no papel que ele vai exigir sete meses de trabalho árduo e 20 colaboradores na equipe. Quanto mais gente melhor, pois além de ser mais divertido, torna as reuniões totalmente improdutivas, condição sine qua non para garantir os prazos do projeto.


É claro, minha atitude impensada, acabou causando algumas conseqüências indesejáveis: a primeira delas foi a substituição do líder do projeto, e a segunda foi a conclusão do planejamento em prazo recorde. Mas depois, tudo foi devidamente corrigido, colocando-se novo líder, com perfil político e que apelou para o tal profissionalismo, ou seja, a velha balela, quando se quer gastar muito tempo e com equipe numerosa para fazer as coisas mais simples. E como o planejamento estratégico é voltado para o futuro, ou seja a longo prazo, nada mais justo que realizá-lo também no longo prazo, garantindo os empreguinhos de todos. Uma ação social.


A coisa foi num crescendo tal, que em pouco tempo, o bando de malucos já estava fazendo planejamento estratégico para 100 anos e o pior de tudo, é que tínhamos que parar nossas atividades para ficar passando dados de quantos produtos deste e daquele teríamos na planta daqui a 100 anos, mesmo sabendo que daqui a 100 anos todos aqueles produtos estariam extintos há várias décadas. A tecnologia muda rapidamente, menos a mente demente de certos executivos de hospício.


To be continued.