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sábado, 24 de abril de 2010

Capitulo 11 – O Financeiro (Série: De Executivo a Produtor Rural)

Não é tarefa das mais fáceis escrever sobre o Financeiro, pois ele é reconhecidamente o setor mais mal humorado da organização. Na minha época de executivo, quando havia um estagiário ou um trainee especialmente curioso, daqueles que faziam mil perguntas e atrapalhavam a concentração de todos no setor, a gente encaminhava o infeliz para uma missão suicida no Financeiro.

- Vá até o Financeiro e faça uma revisão no business plan do Projeto X.

E lá ia o menino saltitante e feliz, pensando em realizar seu sonho de participar do desenvolvimento de um plano de negócios de algum produto. Claro, em geral, nunca mais se tinha notícia do infeliz. Algumas vezes eles voltavam descabelados, trêmulos, como que fugindo de um fantasma. Ficavam repetindo palavras como: VPL, Payback, ROE, ROA, EVA, TIR, WACC, EBITDA e outras. Bem, se antes não tinham muita serventia, agora pelo menos não nos importunavam mais com perguntas.

Antigamente, o Financeiro se resumia a um contador, em geral um velho taciturno, de óculos fundo de garrafas, que vagava furtivamente pelos corredores estreitos das organizações, arrastando um pesado livro caixa, preso com espessas correntes aos seus tornozelos. Ele ia deslizando lentamente pelos labirintos mais sombrios da empresa, recostado as paredes, como um lagarto esquivando-se do seus predadores.

Dentro do grande livro caixa, em um compartimento secreto, fechado a sete chaves, estava um livro menor: o caixa 2, o qual continha o registro do dinheiro não contabilizado e não declarado ao IRS (Internal Revenue Service) ou Receita Federal.

Mas hoje isto tudo mudou. As empresas foram se modernizando, tornando-se mais éticas e a administração passou para o comando de executivos modernos, com especialização em Harvard, que de uma vez por todas, varreram para longe o tal caixa 2. Hoje ele está depositado em algum Paraíso Fiscal. A mudança ética foi tão profunda que hoje já existem 53 Paraísos Fiscais no mundo, para atender a demanda crescente do fervor patriótico pela moral e cidadania nas empresas: Caixa 2 nas empresas nunca mais, só nos Paraísos Fiscais!

Mas verdade seja dita, os problemas principais de uma organização estão efetivamente no Financeiro, pois é ele que, alem de controlar todas as finanças da organização, ainda tem que se virar para possibilitar que outros setores possam implementar suas idéias mirabolantes ou dependendo do setor, seus gastos inúteis e exorbitantes.

Na época dos contadores, na treva, não havia esta frescura. Eles trabalhavam apenas com Cash Flow (Fluxo de Caixa), que representa o saldo entre as entradas e saídas de capital de uma empresa durante um determinado período. Para tanto, os contadores não precisavam saber mais que 2 operações e utilizavam ferramentas sofisticadas para contar as receitas e os custos. Normalmente pedrinhas azuis para receitas e vermelhas para custos. E lá ficavam eles catando, separando as pedrinhas todo santo dia, e se o saldo das pedrinhas vermelhas fosse maior que as azuis, os patrões ficavam furiosos e pescoços rolavam literalmente.

Vem desta época ainda, está no DNA, o medo, o responsável pelo mau humor generalizado que se encontra em todos os Financeiros do mundo, exceto claro, nos governos, onde quanto mais pedrinhas vermelhas melhor, ainda mais que vermelho é cor de comunista e do MST.

Atualmente os economistas substituíram os pobres contadores, e aplicam conceitos sofisticados para lidar com o dia a dia da organização: carregam normalmente uma bagagem de conhecimentos espantosa (4 operações e planilhas Excel). E mais, utilizam um glossário de termos técnicos de causar inveja a engenheiros e especialistas de computação. Mas para os Executivos do Financeiro, o termo mais importante é sem dúvida o Break Even ou Ponto de Equilíbrio. Ele significa em economês o ponto onde as despesas se igualam aos ganhos e em “executivês”, o ponto no qual O Executivo Financeiro está prestes a cair de quatro após uma noitada regada a muito álcool.

Uma dos meus prazeres era montar um Business Plan. Não se pode realizar nada numa empresa sem ele, pois só através dele sabemos se um negócio é viável ou não. Como existem ferramentas prontas para isto, você com alguns conhecimentos pode elaborar um business plan, mas eu sempre chamava uma especialista do Financeiro, pois, lembrem-se a man got to know his limitations.

Como já expliquei em capítulos anteriores, um projeto depende de vários setores da organização, cada qual responsável por uma fatia dele. Mas, com eu já tinha uma certa experiência, montava o business plan sozinho ou com minha equipe, e depois consolidava, com as demais áreas, o que acontecia geralmente uns 6 meses depois de termos finalizado o business plan. Tempo este que o Marketing gastava nas pesquisas de mercado. A gente usava o feeling, o bom senso, e principalmente estudos de caso de empresas fora do Brasil.

A parte de investimentos é a mais fácil, pois os fornecedores te suprem com os valores a serem investidos. A projeção de vendas é a mais complicada, pois você tem que presumir qual a quantidade mensal do produto a ser vendida e estabelecer preços factíveis a serem praticados. Isto mais alguma coisa como os custos operacionais, te dão a base para o business plan. Aí é só chamar o especialista do Financeiro, e rodar o business plan fazendo as inferências necessárias até que ele dê uma taxa de retorno dentro dos padrões estipulados pela empresa.

Business plan pronto, com a ajuda valiosíssima do Financeiro, tínhamos que aguardar as famosas pesquisas de mercado do marketing. O plano de negócio ficava ali, engavetado por meses a fio até que finalmente lá vinham eles com suas assombrosas pesquisas, apresentadas nas mais modernas técnicas multimídia, parecendo um show pop star. No final, os nossos dados eram muito parecidos com os da pesquisa do Marketing, o que nos fazia supor, que as pesquisas foram realizadas por consultores, que analisaram nosso business plan e elaboraram os resultados da pesquisa e cobraram uma pequena fortuna para isto.

E depois vinha o pessoal da operação, com os custos operacionais: olha para operar este novo serviço, precisamos contratar mais uns 15 técnicos, 5 engenheiros, 3 administrativos, blá blá blá. No final, após muita discussão, choro e ranger de dentes, a operação saia praguejando, com nossa decisão de não contratar mais ninguém para o novo serviço. Na verdade, a empresa ainda demitia alguns no final do ano, só para não perder o costume.

Mas o duro mesmo, era o pessoal de sistemas: ah isto é impossível, só daqui há um ano poderemos fazer estas mudanças. Uma mudança assim vai exigir uns 10 programadores, duplicação de memória, adaptação do billing, e provavelmente duplicar os processadores.
- Mas não entendo, é só um servicinho flat rate (tarifa fixa);
- hummm, mas vai que um dia ela fique variável, temos que estar preparados;
- Vamos assinar um contrato em cartório que isto não vai acontecer, está bem?;
- Bem, neste caso é só inserir um código no sistema. Nosso estagiário vai fazer hoje mesmo, e passe bem.

Ufa, mais uma etapa vencida. Para o pessoal da computação, mudanças em curto prazo são aquelas que se realizam de 1 a 5 anos. Uma mudança em longo prazo não se implementa em menos de 1 século. Na verdade um arqueólogo e um especialista em sistemas de informação têm muita coisa em comum.

Já a turma da engenharia era mais modesta: isto vai exigir uma profunda reestruturação em nosso backbone, e a aquisição de mais cem Workstations, dez laboratórios portáteis montados em veículos anfíbios, um helicóptero de supervisão com infravermelho de visão noturna e o mais importante, curso de três meses nos Estados Unidos para 10 engenheiros. Para sorte nossa e da empresa, sempre havia os cortes orçamentários, e estas bobagens exigidas ficavam sempre para o próximo ano.

Logo a seguir vinha o pessoal da qualidade, exigindo elaboração de quinhentos fluxogramas e 1.200 procedimentos operacionais. Eu ficava lá vendo eles falarem aquelas coisas esquisitas: 5S, 5W 2H, Diagrama de Pareto, Shake and Down etc, e pensava, o que é que eu fiz para merecer isto? Mas eles eram inofensivos, e pelo menos não exigiam grandes gastos, só papelada inútil. Pensando bem, aquele monte de normas e procedimentos, que nunca serviriam para nada, no final ficava mais caro que as excentricidades das outras áreas.

Depois tínhamos que ouvir outros setores tão inexpressivos e desnecessários que mal lembro o nome.

E, finalmente, sentávamos, com o RH. Eles, sorriam, falavam que estava um dia lindo, sugeriam trocar a capa do documento por uma floral, mais atraente e menos formal e ...(longo silêncio).. Olhavam para o relógio, davam um pulinho da cadeira e saiam apressadamente dizendo que tinham uma importante reunião.

Finalmente, vencidos todos estes obstáculos, apresentávamos o business plan original para o board, em geral, aquele mesmo de 6 meses atrás, sem nenhuma alteração.
E assim caminha a humanidade.

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